Hoy quiero compartir contigo algunas ideas sobre el arte de dar y recibir feedback. Y digo arte porque hacerlo bien requiere mucha práctica. Aprende cómo dar un feedback eficaz y mejorar el desempeño de otras personas con las técnicas que aquí encontrarás.

Más allá del mundo de la formación, saber dar y recibir feedback de forma efectiva es una habilidad esencial. El feedback es una de las herramientas más útiles para identificar áreas de mejora y de crecimiento.

Como decía Rick Tate:

El feedback es el desayuno de los campeones.

¿Te imaginas a Fernando Alonso entrenando y dando vueltas al circuito sin que nadie le indicase los tiempos y qué es lo que ha hecho bien o mal? Sin feedback sería muy difícil para el aprender y hacerlo mejor en la siguiente vuelta.

Sin embargo, esto que parece obvio para mejorar el rendimiento, es lo que ocurre en muuuuchas empresas. Los empleados realizan su trabajo sin recibir apenas indicaciones sobre su desempeño. O las indicaciones las reciben tarde o son tan pobres que no son útiles para nada.

Aunque en este artículo hablo principalmente del feedback que podemos dar sobre una persona (por ejemplo, lo que te decía sobre el desempeño de los empleados), las mismas ideas también podemos aplicarlas a proyectos (del tipo «¿qué te parece mi nueva página web?»). Todo lo que pueda tener un desarrollo y una capacidad de mejora es susceptible de recibir feedback.

¿Por qué nos cuesta dar feedback?

Dar feedback personal y tener que hablar directamente a alguien sobre las cosas que podría mejorar es incómodo. Percibimos esta situación como un enfrentamiento, como una lucha. Nos estresa porque podemos provocar situaciones incomodas que hieran o enfaden a la otra persona.

Además, incluso aunque tengamos experiencia dando feedback, siempre nos queda la duda sobre si la otra persona se lo tomara de forma negativa, como un ataque personal o como una amenaza.

Por este motivo, muchos optan por el peor tipo de feedback: no dar ningún feedback. Directamente rehuyen este tipo de conversaciones difíciles, esperando que las cosas se arreglen solas o simplemente dejándolas como están.

Por cierto, dice el maestro Tim Ferris en relación con las «conversaciones cruciales»:

El éxito de una persona en la vida puede normalmente medirse por el número de conversaciones incómodas que está dispuesta a tener.

Habría que ver qué es para cada uno el éxito y qué es una conversación incómoda, pero creo que hay una gran parte de verdad en esta frase.

Otro motivo por el que nos cuesta dar feedback es por la falta de práctica y el esfuerzo que supone o preparar suficientemente el momento o las cosas que vamos a decir. Antes de dar feedback a alguien, ya sea un compañero de trabajo, un familiar, un amigo o un conocido, deberíamos reflexionar sobre las palabras e ideas exactas que vamos a transmitir.

Piensa que el feedback es como una idea que la persona que lo recibe debe «comprar». Y ya sabes qué hacer un buen anuncio requiere esfuerzo.

Recibiendo feedback personal.

Todos recibimos feedback constantemente, aunque sea de manera informal. Seguro que se te ocurre algún ejemplo cercano en el que recientemente has recibido feedback. Hoy mismo Patri me enviaba un Whatsapp, «Juanda, se te ha olvidado llevarte la crema para el sol de los niños. Que jueguen a la sombra para que no se te tuesten».

Dependiendo de como te den ese feedback lo puedes percibir como una crítica y pasar, o verlo como una oportunidad de mejora. Por si lee esto Patri, en mi caso SIEMPRE son oportunidades de mejora.

En el entorno laboral, salvo que haya una cultura bien establecida de dar y recibir feedback de forma constructiva, que te digan «¿nos podemos reunir? me gustaría darte algo de feedback» activa todas las alertas de nuestro cerebro. Es una señal de peligro porque algo que muy posiblemente nos incomode o cuestione nuestro trabajo está cerca.

A la hora de recibir feedback personal, aunque te pueda incomodar, piensa que si te lo dan es porque alguien considera que tienes potencial para mejorar. Además, si no tuvieran un mínimo de confianza/esperanza en ti, nadie se molestaría en darte ningún tipo de feedback.

Y si aún así te molesta, reflexiona y piensa qué es lo que te incomoda. ¿Son las formas o es el fondo? Quizá no te guste como te lo hayan comunicado, pero deberías analizar si hay algo de verdad en el contenido del mensaje. Sé que es difícil pero en estas situaciones es útil dejar el ego aparte, e intentar valorarlo de forma objetiva. ¿Es verdad esto? ¿Me es útil de alguna forma?

¿Cómo es el buen feedbadk?

Te propongo un ejercicio sencillo.

Mira a continuación esta foto durante 20 segundos y dime qué ves.

¿Ya?

Si has hecho como hice yo la primera que me propusieron esta prueba, seguramente puedas haber opinado algo del estilo «se ve una mujer embarazada que parece un poco inconsciente», «esta foto muestra una situación peligrosa», «la imagen muestra como las mujeres embarazadas también pueden hacer deporte» o simplemente, «la gente está fatal de la cabeza».

Posiblemente no has descrito la imagen como es. En cambio, has proyectado tu propia opinión sobre la fotografía. ¿Es así?

Sin embargo, yo solo te he preguntado qué es lo que ves. Y todos deberíamos ver algo parecido, una mujer con una figura de embarazada con vaqueros pisando un monopatín en el borde de una pista de skateboarding. Por si tienes curiosidad, la mujer es Lea-Ann Ellison.

A la hora de dar feedback nos pasa lo mismo. Enseguida olvidamos los hechos específicos (lo que es observable objetivamente) y pasamos a generar y a dar nuestra propia opinión de los hechos (nuestras impresiones, la interpretación).

Un buen feedback se caracteriza por ser específico y observable. Mira estos dos ejemplos:

• Juan, te resistes a los cambios.
• Juan, no estás introduciendo en el nuevo sistema de CMR (Customer Relationship Management) las visitas semanales que realizas a los clientes.

En el primer ejemplo, Juan seguramente no tenga ni idea de qué le están hablando. Y posiblemente se pondrá a la defensiva y comenzará a discutir y argumentar porqué él cree que sí que se adapta a los cambios.

En el segundo ejemplo, estamos siendo específicos porque limitamos y acotamos el feedback a un hecho concreto (adopción del uso del nuevo CRM). Es algo observable objetivamente (no estás introduciendo la información en el CRM semanalmente).

En general, conviene que te refieras siempre a hechos que tú hayas podido observar en primera persona, y no que te hayan contado. De esta forma siempre tendrás toda la información necesaria para defender y aclarar tu postura.

Y si tienes dudas sobre si algo es una observación o una interpretación, pregúntate esto: ¿Podría grabar ese comportamiento con la cámara de video del móvil? Si puedes grabarlo es una observación.

Estructurando el feedback.

El feedback premium, fetén, el bueno de verdad es aquel que es efectivo y constructivo. No solo es específico y observable, sino que también es efectivo porque está bien construido tanto en el fondo (contenido) como en la forma (como se presenta dicho contenido).

A continuación tienes 4 estructuras muy sencillas que te ayudaran a dar forma a ese feedback que quieres dar.

Feedback CSS – Continue, Start, Stop

Esta es una fórmula muy sencilla pero eficaz para dar feedback sobre un proyecto o comportamientos.
Básicamente se trata de valorar aspectos positivos a mantener (continuar, continue), cosas a empezar a hacer (iniciar, start) y comportamientos que se deben abandonar (parar, stop).

La ventaja de este planteamiento es que, al pensar en cada uno de estos 3 puntos de vista, nos obliga a pensar tanto en las cosas positivas como en las partes de mejora, generando así un feedback más objetivo y equilibrado.

Una buena dinámica para recibir feedback.

Si gestionas un equipo de trabajo puede ser muy útil el siguiente ejercicio.

Reúnete con tus colaboradores y facilítales una hoja en blanco con tres recuadros etiquetados como continuar, comenzar y parar.

Déjales 20 minutos a solas para que vayan anotando en esa hoja las cosas que les gustaría que como mánager continuaras haciendo (continue), las cosas que deberías empezar a hacer (start) y las cosas que desearían que dejaras de hacer (stop). Para asegurar el anonimato pide que sola una persona sea la que recoja y escriba todas las sugerencias que vayan surgiendo.

Pasado ese tiempo. Vuelve a entrar en la sala y recoge la hoja. No la leas. Simplemente agradece su feedback y diles que la leerás en privado, que seleccionarás dos o tres puntos de los que han comentado para implementar acciones de mejora y que los comentarás con ellos en los próximos días.

Llévate la hoja para leerla en privado. Quizá haya cosas que no te guste. Es natural. Intenta ponerte las gafas de análisis, mirar con objetividad y seleccionar aquellas áreas donde puedas actuar y poner acciones en marcha.

Feedback con MIMO.

Mi amigo Miguel Angel Romero de Formación para formadores nos explicaba su fórmula para dar feedback con MIMO que me encanta y uso a menudo.

Básicamente consiste en añadir al feedback CSS un punto de vista más: modificar. Muchas veces existen elementos positivos que simplemente requieren un ajuste en frecuencia (hacer más o menos) o en intensidad (hacer en mayor o menor medida).

Así, el feedback con MIMO plantea 4 puntos de vista, valorando elementos a Mantener, a Incorporar, a Modificar y a Omitir:

• Mantener: qué es lo que está bien, lo que sí funciona y hay que conservar.
• Incorporar: qué elementos serían buenos añadir.
• Modificar: qué cosas podrían cambiarse para hacerlo mejor (cantidad o calidad).
• Omitir: qué aspectos no aportan valor y deberían ser eliminados.

Modelo SBI (Situation – Behaviour – Impact).

En el caso concreto de que necesitemos dar feedback a una persona sobre un comportamiento concreto, el modelo SBI puede resultarnos muy útil.

El modelo SBI desarrollado por «The Center of Creative Leadership» es una estructura muy sencilla que nos puede facilitar enormemente construir un feedback efectivo para invitar al cambio respecto a un comportamiento específico.

Básicamente se trata de ordenar nuestro discurso siguiendo la estructura Situación – Comportamiento – Impacto:

• Situación: situamos el contexto (dónde y cuándo) se produjo el comportamiento que vamos a describir.
  «Ayer en la presentación con los clientes,…»
• Comportamiento: Describimos el cómo se produjo ese comportamiento de forma objetiva y específica, sin hacer interpretaciones. Continuando con el ejemplo:
  «Ayer en la presentación con los clientes, interrumpiste tres veces seguidas a tu compañero Carlos durante su parte de la presentación para indicar correcciones sobre los números que mostraba…».
• Impacto: Mostramos cuál es el resultado y cómo afecta dicho comportamiento (consecuencias).
  «Ayer en la presentación con los clientes, interrumpiste tres veces seguidas a tu compañero Carlos durante su parte de la presentación para indicar correcciones sobre los números que mostraba. Esto hizo que algunos clientes se distrajeran y empezaran a mirar sus móviles mientras Carlos y tú discutiaís si el número era correcto o no. Y también provocó que otros clientes, al ver vuestra diferencia de opiniones, cuestionaran si los datos eran fiables».

La técnica del sándwich.

¿En serio creías que me iba a olvidarme de la famosísima técnica del sándwich en un artículo sobre feedback?

Seguro que alguna vez has oído o incluso utilizado esta técnica para dar feedback. Si no lo conoces, es muy sencillo. Consiste en hacer un sandwich, envolviendo el feedback negativo (o de mejora) que realmente quieres dar (el jamón, la chicha) con dos feedback positivos (las dos rebanadas de pan). Así, quedaría una estructura similar a «digo algo bueno – digo lo que la persona debería mejorar – digo otra cosas buena».

Por ejemplo: «Marta, estás haciendo un gran trabajo ayudando a los compañeros que acaban de empezar. Pero algunas de tus encargos están quedándose sin finalizar. Los clientes que han recibido ya sus encargos están muy satisfechos con el resultado».

Personalmente la técnica del sándwich no es mi estructura de preferencia por varias razones:

• No me parece natural. Está tan usada que se huele a la legua cuando alguien la aplica. En plan «Ok. Ya me has dicho lo bueno, lo malo,… Venga, dime otra cosa buena y terminamos.
• Corres el riesgo de que la persona se quede solo con una sensación positiva y que obvie realmente lo que debería mejorar.
• A veces es una excusa para no afrontar una conversación difícil, intentar evitar el enfrentamiento, y no esforzarte en tratar el asunto principal.

En general las otras estructuras (CSS, MIMO, SBI) me parecen mucho mejores para facilitar el aprendizaje y conseguir un cambio de comportamiento de la persona que recibe el feedback.

Además, entre adultos, no veo problema en hablar claro: «Luis, me gustaría darte feedback sobre tu trabajo este último mes. Me gustaría que conversáramos sobre las cosas que ya haces que están muy bien y deberías mantener, acciones que podrías empezar a hacer y cosas que deberías dejar de hacer para obtener mejores resultados».

10 errores comunes a la hora de dar feedback.

Como decía al principio, dar feedback es un arte y requiere entrenamiento.

Aquí tienes algunos de los errores más comunes. Si quieres también puedes leerlos en clave positiva. Si inviertes cada afirmación tendrás las características del buen feedback.

#1 Centrarse en la persona y no en el comportamiento.

Cuando decimos «Mario, eres un poco agresivo» no es lo mismo que «Mario, tu email es un poco agresivo”.

Con la primera afirmación estamos atacando directamente al ego de la persona. Lo más probable es que Mario se sienta ofendido y se cierre a seguir escuchando. Además, lo primero es una generalización demasiado amplia. Puede que Mario sí escriba algunos emails agresivos pero que en otros aspectos sea muy amable.

De la misma forma, con mis hijos muchas veces me veo mordiéndome la lengua para evitar decir “Clara eres muy desordenada” y darle un feedback concreto y específico “Clara, tu habitación está muy desordenada”.

Por eso, siempre hay que separar a la persona del problema y evitar las generalizaciones.

Una vez leí una frase que se me quedo grabada y que todos deberíamos aplicarnos en el trabajo:
Hard with the problem, soft with the people (“duro con el problema, blando con las personas”).
Desgraciadamente, todavía hay muchos que dedican más energía en criticar y hundir a las personas que en tratar de dar un feedback realmente constructivo y con el fin de solucionar problemas.

#2 No dar feedback a tiempo.

El feedback más común es la ausencia de feedback. Detectamos un comportamiento que no es el adecuado y no decimos nada por miedo a enfrentarnos o simplemente, porque no es el momento adecuado.

El feedback debe darse ASAP (as soon as posible, lo antes posible). El feedback más inmediato tiene más valor porque la experiencia es más cercana y es mucho menos probable que sea la «interpretación de un recuerdo».

#3 Cargar toda la responsabilidad del problema sobre la otra persona.

Hay una gran diferencia entre decir «no he entendido lo que querías decir con…» a decir «lo que has dicho es confuso…». No se trata de suavizar o edulcorar las cosas, sino de ser justos y usar el lenguaje de forma inteligente para evitar barreras.

La primera afirmación es un hecho («yo te digo que no lo he entendido») mientras que la segunda es un juicio subjetivo interpretable (podría haber gente en esa misma reunión que sí que haya entendido el mensaje).

En este tipo de situaciones es útil contrastar opiniones con otras personas que puedan ayudarte a ver si tu percepción está fundamentada en un hecho real o no.

#4 No dar feedback sobre las cosas positivas.

Normalmente, tendemos a dar feedback únicamente cuando hay un problema o pasa algo malo.
Pero es esencial estar atentos a dar feedback cuando las cosas van bien y las personas rinden correctamente o por encima de lo esperado/exigido. No solo estaremos reforzando esos comportamientos si no que además daremos justo reconocimiento al trabajo de los compañeros.

Y cuando demos feedback sobre aspectos negativos, posiblemente no todo esté mal y todo sea un desastre. Si hay algo positivo rescatable es conveniente mencionarlo. De esta forma, mostraremos a la otra persona que intentamos observar con objetividad y que valoramos también aquellas cosas que hace que están bien.

#5 Dar feedback destructivo.

Seguro que conoces a una de esas personas que tienen la habilidad de destacar todo lo malo, y dar vueltas alrededor del problema sin aportar nada.

Por ejemplo, no es lo mismo decir:

– José, creo que la presentación que hiciste al cliente podría estar más enfocada en sus necesidades reales.

que decir:

– José, creo que la presentación que hiciste al cliente era demasiado general.

Entre estas dos afirmaciones, ¿cuál crees que está aportando más información a Jose para que la próxima vez lo haga mejor?

Te recomiendo que leas la entrevista a Paul Green de Harvard Business School “Negative Feedback Rarely Leads to Improvement”. Desde luego no hace falta ser doctorado en Harvard para intuir que “el feedback negativo rara vez conduce a una mejora del desempeño”. Lo interesante de la entrevista es el estudio que hicieron y cuál es el efecto del feedback negativo.

#6 No cuidar el lenguaje.

No hace falta que midamos cada una de nuestras palabras al milímetro pero sí hay ciertas prácticas que facilitan crear un mensaje más constructivo y que la persona que recibe el feedback esté más abierta.

Por ejemplo, prueba a sustituir los «pero”, “aunque” y “sin embargo” por «y». A veces incluso se pueden eliminar sin problema.

Muchas veces utilizamos los “pero” inconscientemente provocando un efecto negativo en la persona que escucha. Al usar un “pero” parece que la primera afirmación pierde valor.

Mira este ejemplo:

• María, creo que tu propuesta para los clientes es buena PERO en tu opinión ¿crees que están preparados?
• María, creo que tu propuesta para los clientes es buena y en tu opinión ¿crees que están preparados?

Del mismo modo, deberías evitar el uso de advervios como “siempre” o “nunca”:
– Gonzalez, siempre llega tarde a la oficina.

Hablar en términos absolutos hace que nuestras afirmaciones no puedan ser consideradas realmente como objetivas. Seguramente González sí que llegue algunas veces puntual a la oficina y al oír esa afirmación, pensará “eso no es cierto!”.

#7 No comprobar si nos siguen.

Hay quien se pone a dar feedback como si fuera un discurso o un monólogo, y después de una hora hablando, cuando paran para preguntar al otro «¿y tú qué opinas?» se lo encuentra en la silla con la lengua fuera y los ojos en blanco.

Es conveniente que vayamos confirmando que la persona que recibe el feedback va siguiendo los argumentos que exponemos y cuál es su punto de vista sobre los mismos. Preguntas del tipo «¿estamos de acuerdo en esto?», «¿crees que es así?», «¿cual es tu punto de vista respecto a esto?».

#8 No creernos lo que estamos diciendo.

El feedback falso apesta y cualquier persona con dos dedos de frente lo detecta a la legua.
Si no creemos en lo que estamos diciendo, tanto si es feedback referente a cosas positivas como a negativas, la persona que recibe el feedback se dará cuenta y probablemente no dará ningún valor a ese feedback.

Ante todo, sinceridad.

#9 No invitar a la otra persona a ofrecer su punto de vista

Recuerda que el protagonismo en cualquier conversación la tiene la persona que recibe el feedback. Siempre es mucho más útil que dicha persona comience exponiendo su punto de vista puesto que te ayudará a entenderla y a saber cómo de cerca o lejos está de tu percepción de la situación.

Una vez introducido el tema de la conversación, haciendo preguntas como «¿Cómo te ves en este aspecto?», «¿Qué crees que estás haciendo bien?», «¿Qué áreas de desarrollo para ti ves en este sentido?».

#10 No tratar el feedback delicado cara a cara

¿Alguna vez alguien a malinterpretado tus palabras en un sms, mensaje de Whatsapp o en un email? Si no es así, es muy raro, raro, raro. La comunicación cara a cara añade muchos matices que se pierden al hablar por teléfono y muchísimos más si escribimos. Y esto hace que el mensaje no siempre se reciba correctamente.

Por eso, para asegurar una completa comunicación es importante que el feedback que pueda ser más delicado se intente hacer cara a cara en una reunión presencial u online mediante videoconferencia si no es posible en persona.

Y después del feedback… ¿qué?

El fin último de dar y recibir feedback es mejorar el desempeño, ya sea potenciando comportamientos positivos o eliminando negativos.

Si solo nos quedáramos en identificar esos aspectos positivos y negativos de una persona o un proyecto, el feedback sería bastante inútil. Probablemente, no se conseguiría ningún cambio.

A veces damos feedback sobre comportamientos positivos y ya está:
– Manuel, lo estás haciendo fenomenal, sigue así.

Sin embargo, la mayor parte de las veces, el feedback se da para intentar corregir un comportamiento.

Es importante acudir a las conversaciones en las que vayamos a dar (o recibir) feedback con la mente abierta.

A los humanos nos encanta presuponer y explicarnos los motivos por los que «los otros» hacen lo que hacen. Además, curiosamente, siempre somos más benevolentes justificando nuestros propios comportamientos que los de los demás. «Yo no he completado las visitas en el CRM porque tengo trabajo más prioritario» vs. «Juan no completa el CRM porque es no es profesional/no quiere compartir la información/no sabe organizarse/ etc.».

A la hora de dar feedback sobre comportamientos que quieras que se mejore te recomiendo que recuerdes la palabra ACHIEVE («conseguir»). Lo que queremos con el feedback es conseguir que la otra persona mejore y para ello, dialogando con esa persona, debemos identificar cuál es la causa del problema que está provocando ese comportamiento:

• Ability (habilidad): ¿Tiene la persona la experiencia, conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para realizar esa tarea?
• Clarity (claridad): ¿Conoce la persona la importancia de esta tarea, cuál es el resultado esperado y cuál es la prioridad?
• Help (soporte): ¿Cuenta la persona con los recursos necesarios (personas, tiempo, dinero, otros) para alcanzar los objetivos?
• Incentive (incentivos). ¿Está la persona suficientemente motivada? ¿Se siente reconocida en su trabajo?
• Evaluation (evaluación): ¿Recibe la persona de forma regular información sobre su desempeño con relación a los objetivos a conseguir?
• Validity (validez): ¿El desempeño que se está pidiendo a esa persona es razonable y realista?
• Evironment (entorno): ¿Hay elementos del entorno internos (procesos que no funcionan, gerente incompetente, honorarios insuficientes, etc.) o externos (leyes, cambios sociales, competencia, etc.) que impiden a la persona alcanzar esos resultados?

Proponiendo soluciones.

Puede que el problema se deba a una o varias razones al mismo tiempo. La buena noticia es que en general, es fácil saber qué hay que hacer para abordar cada una de estas causas. Digo que es fácil saber teóricamente qué hay hacer, no que sea fácil llevarlo a cabo:

• Ability (habilidad): Plantear un plan de formación/mentoring/coaching/soporte para la persona.
• Clarity (claridad): Revisar objetivos, expectativas, calidad esperada. Acordar de forma escrita cómo se medirá el éxito.
• Help (soporte): Valorar que recursos son necesarios y establecer cómo se pueden incorporar dichos recursos que faltan. Y si no se pueden conseguir, establecer unas nuevas expectativas en relación con los recursos disponibles.
• Incentive (incentivos): Establecer un programa de incentivos que realmente responda a la motivación de las personas (salario, flexibilidad de horario, trabajo en remoto, retribuciones en especie, etc.)
• Evaluation (evaluación): Establecer reuniones periódicas o mecanismos (informe de resultados, cuadro de mandos, etc.) para que la persona sepa cuál es su desempeño real en función de los objetivos establecidos.
• Validity (validez): Establecer objetivos realistas, justos y consensuados con la persona.
• Evironment (entorno): Influenciar en aquellos aspectos que estén dentro de nuestro área de control y establecer medidas para proteger o minimizar el impacto de aquellos elementos que no dependan de nosotros.

Modelo GROW

A la hora de proponer soluciones y comprometerse con ellas, será mucho más probable que esto ocurra si la propia persona que tiene que realizar esos cambios o acciones ha sido quien ha identificado las causas del problema y ha planteado posibles soluciones.

Con este objetivo, John Whitmore desarrolló este sencillo (pero muy eficaz) modelo de coaching llamado el modelo GROW. Así coach y coachee van recorriendo cada una de las etapas:

• Goal (Objetivo): ¿Qué es lo que quieres alcanzar? ¿Cuál es el reto a resolver?
• Reality (Realidad): ¿Qué es lo que está pasando? ¿Cuál es la situación de partida? ¿Cuáles son las dificultades? ¿Cuáles son las creencias actuales? Aquí es donde entraría toda la parte del feedback específico y observable.
• Options (Opciones): ¿Qué podrías hacer hacer? ¿Qué alternativas tienes disponibles para elegir? ¿Alguna buena idea? ¿Cuál podría ser una buena solución?
• Way forward o Will (Camino hacia adelante o Será): ¿Qué harás? ¿Cuáles los siguientes pasos que darás? ¿Cuándo?

Si quieres conocer más sobre el modelo GROW te recomiendo el libro «Coaching: El método para mejorar el rendimiento de las personas» de John Whitmore

Como siempre espero que este artículo sobre como dar mejor feedback y las técnicas que puedes utilizar te haya sido de utilidad.